Когда внешняя среда трещит по швам, внутренние правила игры в бизнесе либо взрослеют, либо рушатся. Санкции и давление регуляторов не просто усложнили жизнь: они фактически заставили перепрошивать модели управления. Ниже — разбор, как именно меняется корпоративное управление, и что можно сделать уже сейчас, если вы не хотите спасать компанию в ручном режиме каждую неделю.
Почему старое корпоративное управление больше не работает
Санкции, валютные ограничения, ограничения на контрагентов и блокировки счетов ударили не только по финансам, но и по структуре принятия решений. Вчерашние «удобные» схемы с номинальными директорами, хаотичными доверенностями и серыми зонами в договорах начали бить по владельцам напрямую. Добавим сюда активизацию регуляторов: налоговая, Банк России, Росфинмониторинг смотрят на связи с иностранными партнёрами, источники денег и структуру бизнеса куда внимательнее. В итоге корпоративное управление в российских компаниях консультации перестало быть теорией «для больших» и превратилось в вопрос выживания даже для среднего бизнеса.
Новый фокус: скорость решений без юридического суицида
Раньше многие гордились «гибкостью»: любые документы можно было подписать за вечер, а совет директоров по факту существовал только в уставе. Сейчас эта гибкость превращается в риск: любая неформальная договорённость может попасть под проверку или оспаривание. При этом снижать скорость реакции на санкции нельзя. Задача — выстроить режим, в котором решения принимаются быстро, но в зафиксированных процедурах. Здесь востребованы услуги по внедрению корпоративного управления в условиях санкций: эксперт помогает переписать регламенты так, чтобы юристы не тормозили бизнес, а собственники не боялись подписывать документы, зная, что процедуры уже прошли правовую «обкатку».
Неочевидные изменения в роли собственников и топ-менеджеров
Собственник как «архитектор правил», а не «пожарный»
Классическая ошибка — собственник, который подключается только в режиме тушения пожара. Сейчас такой подход просто опасен: в условиях санкций у него должен быть заранее определённый набор «красных кнопок» и регламентов. Вместо того чтобы самому визировать каждый рискованный контракт, владелец настраивает систему делегирования: кто может подписывать, на какую сумму, в каких юрисдикциях, какие фильтры санкционного риска обязательны. Это убирает хаос и личные «одолжения» менеджерам. В ряде случаев стоит добавить внешний орган контроля — наблюдательный совет с независимыми экспертами, чтобы внутренняя дискуссия не превращалась в «кто громче».
Генеральный директор как координатор санкционного контура
Генеральный больше не «супермен, который обо всём знает». Его задача — держать под контролем контур санкционных и регуляторных рисков. Это значит: чёткая матрица ответственности по подразделениям, постоянное обновление санкционных списков контрагентов и сценарное планирование: «что делаем, если завтра блокируется банк Х или страна Y». Вместо бесконечных совещаний он выстраивает панель мониторинга: ключевые показатели, основные риски, ответственные. Для этого полезен внешний аудит корпоративного управления российские компании под санкциями используют его не только ради галочки, а чтобы увидеть реальные «дыры» в компетенциях и процессах.
Нестандартные решения в корпоративном управлении под санкционным давлением
1. «Боевой устав» вместо толстых регламентов
Многие компании тонут в документах, которые никто не читает. Альтернатива — короткий «боевой устав» корпоративного управления: 10–15 страниц живых правил, где простым языком прописано, кто и как действует в санкционных сценариях. Он не отменяет подробные регламенты, но задаёт логику: при какой угрозе решение выносится на совет директоров, при какой — на уровень риск-комитета, а когда достаточно решения руководителя направления. Такой устав помогает новым менеджерам быстро встраиваться в систему, а собственнику — не объяснять одно и то же по кругу.
2. Антикризисные «скводы» вместо вертикальных отделов
Стандартная вертикаль «финансы – юристы – продажи» плохо справляется с санкционными задачами: вопросы постоянно пересекаются. Нестандартное решение — небольшие кросс-функциональные команды (скводы), собранные под конкретные санкционные риски: переориентация на новые рынки, импортозамещение, поиск безопасных платёжных маршрутов. Внутри команды есть представитель юристов, финансистов, продаж и безопасности. Они получают ограниченный мандат и собственные KPI. Так управление становится менее бюрократичным, а решения принимаются быстрее, но в рамках общих правил.
3. «Санкционный фильтр» на этапе идеи, а не сделки
Типичный сценарий: сначала продажи находят клиента, договариваются «о всём на словах», а потом юристы тормозят сделку. В условиях санкций это роскошь. Нестандартный подход — перенести санкционный фильтр на самый ранний этап. Любая новая идея — рынок, партнёр, схема логистики — сразу прогоняется через короткий чек-лист: юрисдикции, банки, цепочка собственников, возможные ограничения. Так компания не тратит месяцы на разработку тупиковых направлений. Здесь полезно наладить юридическое сопровождение корпоративного управления для бизнеса в России в формате «дистанционного штаба»: юристы заранее готовят понятные для менеджеров чек-листы и шаблоны решений, а не только «запрещают».
Практические шаги: с чего начать перепрошивку системы
Пошаговый план изменений
1. Зафиксируйте текущую картину. Опишите органами управления не «по уставу», а как есть: кто реально принимает решения и что подписывает.
2. Проведите экспресс-оценку рисков. Отметьте точки контакта с санкционными юрисдикциями, критичные банки, ключевые зарубежные контракты.
3. Пересмотрите делегирование полномочий. Уберите «серых кардиналов», закрепите полномочия документально и донесите их до сотрудников.
4. Создайте «боевой устав» и санкционный чек-лист. Кратко опишите сценарии, уровень решения, формальные критерии «стоп» и «можно».
5. Запустите пилотную кросс-функциональную команду. Дайте ей конкретную задачу и ограниченный срок, замерьте результат и доработайте модель.
Этот план можно пройти за 2–3 месяца, если ответственный за проект имеет поддержку собственников и доступ ко всей информации. Главное — не пытаться переписать всё сразу, а фокусироваться на узлах, через которые проходит основной денежный поток.
Комплаенс как инструмент, а не «карающая бюрократия»
Во многих компаниях комплаенс до сих пор воспринимают как тормоз бизнеса. Под санкционным давлением он может стать конкурентным преимуществом — но только если встроен в процессы, а не живёт отдельно. В идеале корпоративное управление и комплаенс в российских компаниях услуги интегрируются с CRM, финансовыми системами и кадровыми процедурами. Например, проверка контрагентов по санкционным спискам привязана к этапам воронки продаж, а не запускается вручную по чьей-то просьбе. Тот же принцип — в HR: проверка сотрудников на конфликты интересов встраивается в онбординг, а не проводится «когда-нибудь потом».
Зачем привлекать внешних экспертов и как не получить «бумажный отчёт»
Когда без помощи со стороны уже не обойтись
Если у компании несколько иностранных юрисдикций, сложная структура владения или активная работа с зарубежными банками, полагаться только на внутреннюю экспертизу рискованно. Внешние специалисты помогают не только «подшаманить» документы, но и посмотреть шире: какие зарубежные практики реально применимы, какие схемы уже попадают под пристальное внимание регуляторов. При этом важно сразу договориться о формате работы: не подписание формального отчёта, а совместная доработка регламентов, «боевого устава» и обучающих материалов для ключевых сотрудников.
Как извлечь максимум из внешнего аудита
Чтобы внешний аудит не превратился в дорогую формальность, заранее обозначьте три–пять ключевых вопросов, на которые хотите получить ответ. Например: где мы уязвимы при усилении санкций, какие решения совета директоров нуждаются в пересмотре, как упростить процедуры без роста рисков. Дальше — требуйте, чтобы выводы были переведены с юридического на «управленческий» язык: что нужно переписать, кого дообучить, какие полномочия перераспределить. И уже под эти задачи формируйте запрос на корпоративное управление в российских компаниях консультации, а не наоборот — «сделайте нам стандартный аудит, чтобы было».
Итог: управление будущим вместо реагирования на запреты
Санкции и давление регуляторов — это не только ограничения. Они вскрыли хронические болезни: зависимость от «серых» договорённостей, отсутствие прозрачных правил, персонализированный хаос в управлении. Те, кто воспринимает происходящее как повод «пересобрать» систему, получают более устойчивые структуры, понятные роли и меньшую зависимость от конкретных людей. Нестандартные решения — боевой устав, кросс-функциональные команды, ранний санкционный фильтр — дешевле, чем последствия блокировки ключевого банка или иска регулятора. При необходимости подключайте услуги по внедрению корпоративного управления в условиях санкций и точечно усиливайте слабые места, вместо того чтобы латать дыры каждый раз с нуля.